回归白酒主业

　　开创OEM模式以来，五粮液集团利用品牌组合策略，实现了迅速扩张。产业多元化虽取得一定成绩，但阻力依然存在。于是，五粮液集团重新加强白酒主业的运作力度，以维护中国高端白酒第一品牌的霸主地位。五粮液提出的1+9+8品牌战略是对其自上世纪90年推行的品牌买断制的继承和发展，标志着五粮液对品牌管理从无序开始步入有序状态。但1+9+8只是开始。从近三年五粮液品牌调整的过程与结果看，它具有两个特点：品牌买断制转变为品牌总经销制，同时，总经销品牌只剩下那些坚守在中高档及以上的品牌，即使如今六福之类的全国畅销品牌也不免受到影响，金六福一星、二星的销售比例的下调就是最好的证明；对于自销主品牌，五粮液则坚持高端路线，对高档主品牌不断提价，增大对中档产品的支持力度，提高中低价位产品价格以达到消减销量的目的。

　　由品牌买断制到品牌总经销制

　　品牌总经销制是对原有品牌买断制的发展和继承，但二者的主要区别是在品牌总经销制中厂与商的联合更紧密，商家的品牌参与度和话语权更大。从开发出第一个买断品牌五粮醇，到刀砍五粮液服务公司，再到2004年底传出“刀砍80子品牌”的消息。在收缩买断品牌过程中，五粮液公司透露出一个信息：保留经营良好的中高端以上产品，大规模减少中低端系列产品。五粮液收缩了中低档买断品牌，相反却并未停止开发中高档以上的买断品牌，如2004年推出了“现代人”、“金叶神”和68度五粮液。其中，68度五粮液2005年销售额就达到3亿元。在这些品牌的推广过程中，五粮液集团给予了大力倾斜支持，如集团高层亲临市场一线的推广、资金支持等。

　　因此，经过2004和2005年的大调整，五粮液集团对总经销品牌的控制也更加有序有效。在五粮液整顿买断品牌的同时，新型高档酒如水井坊和国窖1573已经取得了很好的业绩。 他们在餐饮渠道以给予进店费、瓶盖费等方式占领了渠道资源，在终端拦截上获得一定成功。面对这种情况，除了涨价，五粮液集团还向上延伸打造超高端产品——五粮液年份酒，向左右延伸打造高端产品集群。2006年，五粮液推出年份酒，有10年、15年、30年、50年、60年五个系列。五粮液年份酒价位比茅台年份酒定价还要高。同时，开发了68°五粮液、45°五粮液、金玉满堂、60°金奖五粮液等核心高档产品，与52°、39°五粮液形成了高档产品集群。

　　在此过程中，五粮液充分发挥了品牌总经销制的作用，45度、68度由深圳银基运营，年份酒由今六福操作。让品牌运营商分享五粮液品牌，使之在五粮液的高端产品集群中占一席之地，显示五粮液与品牌运营商之间的联合更紧密。在新推出第一年，五粮液年份酒就取得大劫，销售额近2亿元；2005年，68°五粮液的销售额达到3亿元。2006年，五粮液集团品牌事务部加强了与总经销的资源整合，与其团队成员有效沟通，利用自身优势与总经销商的品牌资源、市场资源等形成有效对接，弥补了总经销商的部分市场空白点。另外，五粮液品牌事务部又拟定五粮液品牌运营商服务标准，为高端五粮液品牌营运商提供一站式的服务，让五粮液品牌营运商将主要精力放到市场，全面提升了高端五粮液品牌的市场竞争力。

　　如果说以前五粮液集团对买断品牌的管理一定程度上具有无体系性、盲目性、无针对性的特征。由品牌买断制向品牌总经销制转化中，对总经销品牌，尤其是高档和超高档品牌，五粮液实现了精确制导式的管理，对总经销品牌的管理进入了一个新时期。

　　自销主品牌，做维护高端形象的主力军

　　为维护和提升第一高端白酒的品牌形象，近两、三年五粮液加快对39度和52度出厂价的提高。同时，五粮液公司调整中档产品，增强在中档市场的影响力，五粮醇的巨大成功就是最好的证明。另外，五粮液公司提高中低端白酒出厂价，以达到消减其销售比例的目的。这就是五粮液自销主品牌的近两三年的主要发展脉络。
作者：王凯胜
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