然而，对于武汉南浦庞大的综合销售额来说，仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的，公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率，还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地，武汉南浦在不同的渠道布局阶段，也在产品结构方面进行了持续调整，并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。

　　为适应公司高速发展的需要，武汉南浦于2006年成立了营运管理部，以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年，武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式，为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。

　　如同产品调整一样，武汉南浦每年都会根据渠道发展情况，进行企业运营机构的调整，根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整，目前已形成运营中心、营销From EMKT.com.cn中心、理财中心三大中心的管理体系，以保障公司的整体运行。

　　围绕三个中心，公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才，人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面，公司已拥有15辆物流配送车辆，超过5000平米的仓储面积，充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。

　　卖场控制型经销商2008年的成长法则：

　　以为上下游提供“生意回顾”的服务，建立完善的配送、财务系统，实现全品类经销，获得与大卖场一同发展壮大的高增长率。

　　建立庞大的终端直控队伍

　　通过14年的发展，鑫金路通已成为北京市场酒水饮料最大的销商之一，2005年销售额达1.6亿元人民币。覆盖北京市场90%的以上的商超网络，终端累计达2000余家。城、郊区的二、三级的分销商网络达300余家。

　　为了组建一支对客户需求作出快速反应队伍，孙志刚围绕终端客户和渠道特点，将企业构架分成金字塔式的三个分公司：一公司负责流通领域，即中小型客户，服务于1000多家名烟名酒店和便利店；二公司负责开发郊县和农村的商超、酒店等渠道；三公司负责大客户，即市内大型商超，由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。

　　针对中小型客户，公司将采取统一直销，配合电话中心及网站来服务客户，减少中间渠道。对于市内1000多家商超的主渠道，则实行垂直服务，这是公司成长的关键，它们或是K/A或是来自于不同的行业团购的大客户。公司将通过本地业务人员现场拜访服务，对农村以及郊县市场，直接控制300多个经销商。

　　围绕终端，公司组建了前台续订中心、物流配送中心、售后服务中心。形成了立体的销售服务团队。针对北京市内交通拥挤的情况，公司在配送中心安排了85多位配送人员，承诺24小时送货。

　　2006年，公司在伊利系列产品上，或运抵终端的配送中心，或点对点配送，创造了价值8000万元货物的精准投放记录，100%地满足用户需求。2007年，在分公司和总公司的高效配合和密切监控下，对北京市的渠道控制能力得到了大大提升和加速。

　　最大限度实践终端深耕细作

　　渠道和终端，是品牌成功与否的关键。龙程依靠多年运作市场建立了庞大网络和对网络的掌控。龙程设有华北、华东、华南、西南四大区域市场，仅在广东省内，龙程就拥有6大直营公司，3000多个终端网点，其中，龙程的产品已经进入600多家商超和卖场，进入200多家夜场，300多家餐饮终端，也进入了200多家西餐厅。在商超终端上做足工夫，做到真正的终端“深度精销”，巧妙利用在大中型卖场的陈列、堆头，增强消费群体的视觉效果和购买意识，塑造品牌效应。此外，还使用强大的促销队伍，以保证市场活动的强力执行。利用直控终端模式，金蝴蝶可以经常性的进行促销活动，一些别的品牌运营中碰到的操作性问题在龙程这里并不成为问题，可以最大限度地实践终端“深度精销”的理论。

　　需要了解更多的葡萄酒相关产品信息，可以查阅酒圈网相关产品频道，在首页左侧的下拉菜单中，有各国各个产区数千个酒庄的产品。
　　点击注册酒圈网会员，注册会员即送酒圈网红包，可抵价等值现金，不限产品，全场通用！