高档酒在陶京的产品组合中略占10%的比例，因为C类渠道也有高档产品的消费需求，但不是重点。中档产品和低档产品则各占40％，同时搭配一些乳饮料。在渠道经营管理上，陶京对杭州市和周边县市的分销商实行“分区而治”，各个区域委派一名业务主管去配合这些分销商开拓维护市场，把客情维护和新业务的开发按照5：5的比例对业务主管实行绩效考核；还为业务主管制订了一系列的行为守则，比如如何获取市场信息，如何搞好终端的关系，如何配合搞促销等等。如此一来，有效地把产品、经销商、市场整体互动起来。在产品售后服务上，陶京的要求是“客户有求必应，24小时点对点服务”，实行了产品和服务投诉制度，如果产品或服务出现问题，24小时内必须解决。

　　经过几年的细心耕耘，如今陶京手里掌握的C类渠道资源达500多个，而且店铺数量每年都在增加。如果按每个店每天销售100元计算，一天全部收入有5万元，一年下来就有1000多万，减去一些维护费用和业务人员的工资，那赚头是很大的。陶京坚信自己专注C类渠道的做法没有错。

　　酒店覆盖型经销商2008年的成长法则：

　　以全品类的中低档产品组合和完善、细致的售后服务，聚集中小型餐饮终端，节约进店成本。

　　以主动服务能力抓牢20多家大卖场

　　2002年，紧随武商、中百、中商三大集团在鄂内的扩张，武汉南浦提出了（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）“千万品牌百万店”工程，占领市内1000平米以上的卖场20多家，当年实现销售收入0.48亿元。2003年，随着武商量贩襄樊解放店开业，武汉南浦也拉响了外围扩张的号角。同年底，武汉南浦提出了“全省战略、精销战略”的口号，在襄樊等地开设办事处。商超渠道的拉网成功标志着武汉南浦已经迈进了稳步发展的成长阶段，当年销售突破2亿元。

　　2007年，以总经理周延文为代表的武汉南浦团队，进一步加强了自身的主动服务能力。在每月必修课之一的“为关联企业做‘生意回顾’、收集零售商众多分店的主要商品业绩增幅信息”基础上，深化服务、完善服务手段，加强与上、下游沟通协调。经过坚持不懈地“感染”和主动服务，很多厂商之间的问题都能即刻得到控制和解决。

　　这种卓越的服务能力正在武汉南浦企业内部中得到不断加强：对于上游企业，武汉南浦公司品牌市场管理部每月都会定期的与上述的各合作供应商进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题的沟通和解决。会议的出席和列席人员一般是：主管经营的副总、品牌总监、分管品牌经理、各分管销售经理、厂家省区总经理、城市经理、渠道经理、市场经理、各分管销售经理。因为主要的负责人都在场，许多问题可以当场得到落实，无法当场解决的问题会另约解决的时间由南浦分管品牌经理追踪解决。

　　企业必须让各品牌平衡增长，因此其内部的平行部门之间必须勤沟通，勤回顾和展望：每月的第一个周六将由品牌市场管理部牵头，协同各平行销售部门就公司各品牌的新品、渠道、销售、促销执行、门店陈列、SKU管理等问题进行分析与沟通，并针对问题做出下一步的改进计划。会议上也会就单据、结算、配送等相关问题与财务、营运、物流等相关部门进行沟通。

　　面向下游零售企业的重点零售商，月度例行的生意回顾也是武汉南浦工作的重点之一。一般是武汉南浦的销售经理会同零售方的采购、店长等关键人物，对上月新品、新店、销售、促销、生意占比、双方配合等相关问题进行沟通。这样可以及时取得解决办法。


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