如果说曾经急于复制扩张的二线品牌，目前都还处在调整阶段，亟待喘气的话，那么剩下众多年产大约四五千吨、销售额几千万元的三线红酒企业处境就更不妙了。从目前的市场情况来看，自有品牌能够真正达到一定销量，并在局部市场形成优势的三线企业数量极其有限。记者在过去一年对蓬莱、昌黎等地企业的走访中发现，三线企业的老板们对自身企业运营表示满意的很少，其更大的感触是“做得累、利润少”。其中，还有不少企业仍处于加工贴牌的阶段。

　　但是，与众多三线企业形成鲜明对比的是，一款名为华夏五千年的红酒品牌在2006-2007这一销售年度中，销售额一举达到了1.6亿元。其品牌负责人更是大胆预测，在即将进入旺季的2007-2008销售年度，华夏五千年的销售额保守估计将超过2亿元。

　　在三线企业处于整体困顿的境况下，极少进入到市场主流消费者视线当中的华夏五千年，却扮演了三线企业中的黑马，后劲十足。

　　从乱象到治象

　　“灌装酒、打擦边球”基本上仍是目前多数三线葡萄酒企业的生存写照。华夏五千年销售总经理甘茂盛却认为，这与华夏五千年的投资目标并不相符。甘茂盛直言：“如果在经营战略上不进行调整，华夏五千年只能求生存，但指望不上发展。我们希望走出一条与众不同的发展道路，将品牌推向一个全新的高度。”

　　尽管红酒市场大环境呈飞速上升的态势，但由于行业集中度高，处于强势品牌包围下的三线品牌要想突围谈何容易？规模小、利润薄是中小葡萄酒企业面临的最突出的问题。一些业内人士对中小葡萄酒企业做出这样的评述：“在品牌战略上的迷失、在价格上的低层次竞争，使得中小葡萄酒企业在经营上长期陷入窘境。”

　　在甘茂盛看来，这些都是行业中同等级企业的乱象表现。立志要从乱象走向治象、实现健康发展的华夏五千年管理层从2003年开始，有意借鉴了在其他行业经营的经验，为华夏五千年划出了三个阶段的战略目标。

　　第一阶段：点状布局三、四级市场

　　选好市场的点、构筑起自身根据地市场优势，是每个二、三线企业发展的必然选择。华夏五千年在2006-2007销售年度中能达到1.6亿元的销售额，主要归功于几个重点市场的贡献，其中最具代表性的是浙江瑞安、广东东莞、福建龙岩等地，这些点状市场的年销售额都在千万元以上。

　　如果将华夏五千年优势市场布局图稍加分析，可以清楚地发现两个特点：一是华夏五千年的三个典型优势市场，基本上都是县级市场；二是市场整体地域性不强，从浙江到广东、福建，在三大红酒主要销售区域华夏五千年都有自己的市场布局。

　　不难发现，华夏五千年刻意绕开了竞争激烈的中心城市，选了县级城市，同时也为自己留着一招后手，瑞安、东莞、龙岩的背后一一对应着温州、深圳、厦门这些令各大红酒企业都非常眼红的城市。而这三个县级市场本身的市场容量，对于华夏五千年这样的三线品牌来说，只要能够做深做透，就能实现很好的走量。

　　通过一熟悉内情的人士，记者了解到，华夏五千年在上述单个市场上的操作方式并没有特别新颖之处，只是将一些主流品牌在中心城市的操作手法移植到县级市场上，大量的广告投放、终端促销陈列、买店包场等手法，被华夏五千年在当地市场上轮番使用。有了这样短平快，且具有针对性的操作手法，华夏五千年很快便在当地站稳脚跟，并达到了千万元以上销售额。华夏五千年管理层提出的目标也非常明确：“在第一阶段，做好三、四级市场的点状布局。目的是为未来的品牌扩张打下基础，并在单个市场上实现销售额和利润。”

　　就在不少三线企业还在糖酒会上盼望着以撒胡椒面的方式大面积招商，或者是谨小慎微地做产区周边市场时，华夏五千年已经拿出了在优势市场的基础上，进一步巩固发展品牌的第二阶段计划。

　　第二阶段：构建出渠道深度

　　在第一阶段向第二阶段的过渡过程中，锻造牢固的经销商体系，成为华夏五千年的主要战略。华夏五千年管理层方面称之为“构建出渠道深度”。

　　对于华夏五千年这样的新品牌来说，在无品牌推力、无优势渠道、无操作经验的情况下，选择依靠机制激励当地经销商，成为了一条发展的捷径。甘茂盛说：“华夏五千年之所以能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，让经销网络遍布全国17个省（直辖市），并在2006-2007年度达到1.6亿元的销量，是因为很多渠道商和我们亲如兄弟。”