葡萄酒经销商的战略转变

　　大经销商的渠道资源和对渠道的深度掌控能力是其成为市场领袖的前提条件。这些企业大多是靠经营单一品牌起家之后开始多元化发展，形成综合性比较强的企业的，但是随着市场细分程度加强，对经销商的专业化要求也越来越高，综合产品的经营企业面临专业化的考验。

　　之于葡萄酒，专业程度高的经销商越来越被市场看重。由于渠道开发成本较高，单一产品或品牌无力全部承担，需要有更多产品分摊。专业化的葡萄酒经销商正在向专业化的多品牌经营发展。福建吉马集团在成功运作华夏长城葡萄酒之后，单一的华夏长城葡萄酒已经不能满足渠道吞吐，开始介入其它葡萄酒品牌。成都武侯酒行于2006年也进行了拆分，同时与烟台中粮长城解除了总代理合作，不再单一经销某一个品牌，形成了一个专业化程度更高的多品牌营销商。 　　

　　从厂商合作的情况来看，生产企业非常不愿意被经销商牵着鼻子走，而经销商也不愿意被厂家过多牵制，于是，就出现了多品牌运作充分发挥渠道优势，使渠道利润最大化的运营模式。 　　

　　正在崛起的“西部红潮”

　　在经过了黄金、黑金风潮之后，中国人对西部资源的挖掘到了如影随形、蜂拥而至的地步，西部葡萄酒资源正在成为一个“红色风潮”。

　　葡萄酒是资源性产品，产地决定原料，原料决定质量。行业曾经的东西部之争在“各有特点，地域有别”的中庸论断下草草收场。其实，最终的结论应该是怎样的，我相信那些不断拥向西部的专家们心里最清楚，那些不断在西部圈地建园的葡萄酒巨头们更清楚，西部才是他们实现质量之巅的最佳选择。

　　但是西部葡萄酒品牌发展时间短，品牌弱势明显，加上西部各企业本身存在的体制不健全，政策不合理，服务不到位以及资金短缺等诸方面问题，西部企业的资源优势并没有得到社会的承认，好酒不为消费者所知，市场销售仅仅局限在本区。相反东部企业依靠品牌优势，将西部作为原料加工车间，热闹的是西部的原料，而非西部的品牌。

　　供需之间的错位

　　一方面是西部优质葡萄酒苦苦找不到市场的大门，一方面是具有全渠道掌控能力的大型运营商缺乏好的产品，20多年来供需双方屡屡擦肩而过。当知名品牌的盈利能力逐渐降低，运营成本不断上升的时候，令很多经销商“辗转反侧”，知名品牌犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。

　　还有在以威龙、张裕为首的大企业销售方式的改变，直分销模式直接将经销商变成了配送商，或者干脆取消了经销代理商，厂家直接掌控市场，有一大批经销商“失业”。无奈之下纷纷另选新品，或者更弦改章，另谋他业。

　　但是新品的选择因为有太多的顾虑，运营商也不敢轻易下手，渠道饥饿状况一直不能得到改善。也有经销商耐不住寂寞选品经营，但是多数中途解约，厂商都受到不同程度的损失。

　　深圳的龙先生有着多年的葡萄酒销售经验，渠道健全，因为主打产品某知名葡萄酒在深圳开展直销业务，合作中断。现有渠道资源闲置，就谨慎选择了一个企业合作。但是这个新品牌发展不稳定，企业问题很多，特别是承诺的政策不能及时兑现，产品的渠道销售多次出现质量、错货、配送不及时、活动跟不上等问题的困扰，半年多时间首批40万元的进货还有一大半压在库里，多次与厂家交涉无果，最后只好退货，中止了合作。

　　这样的案例在葡萄酒界很多，我们不能说龙先生的产品选择错误，而是选择的战略出了问题。

　　西部葡萄酒大包商呼之欲出

　　“凡是喝了我们酒的消费者，都说我们的酒好”，很多西部企业的老板都这样说。但是西部葡萄酒就是卖不动，眼看着比自己差的葡萄酒卖得红红火火，西部葡萄酒极度不平衡。品牌乏力，渠道梗阻，成为西部葡萄酒的死穴。

　　为了改变这个现状，西部各产区企业也做了大量的工作，结果都无功而返。在经过长时间的酝酿之后，我们针对西部葡萄酒的品牌和渠道短腿，提出了整合西部资源，打造大产区品牌形象的西部酒窖概念，即：集合所有西部葡萄酒品牌，树立西部葡萄酒的集群概念，创建一个以西部葡萄酒品牌为组合的虚拟酒窖，通过集约化品牌与集约化渠道的对接，整合上下游资源，打破瓶颈，实现西部葡萄酒的振兴。于经销商来说，尽收西部所有理想的葡酒品牌，获取集群品牌的区域掌控权，形成垄断销售，同时西部酒窖还将提供有效地规避企业风险、解决渠道梗阻、品牌乏力等关键问题的解决方案，以及科学合理的西部葡萄酒品牌产品的组合和大包方案。在操作模式上，我们便以“西部酒窖”的概念，进行西部葡萄酒的整体推广和形象宣传，组合西部葡萄酒面向全国大中小城市招商，开发大包商，以现饮、非现饮、特殊渠道进行深度分销和开设连锁加盟专卖店。