第一，推动了思想的转变。

BSC的基本思想已经在青啤公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。

    第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。

    第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。我们认为，通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码我们朝一个方向走，就像刚才罗伯特•卡普兰教授讲的赛艇一样，不管滑的怎么样起码是朝一个方向。所以这样提高了资源的使用效率。

    第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。

    第五，打造了专业化的团队。

    第六，公司业绩得到大幅提升。

    总之，平衡计分卡实施以后我还有一个更大的感受，那就是开会一切围绕着数据说话，避免了公司政治，大公司都有政治，提拔干部、年薪，都是根据平衡计分卡实实在在的数字说话。

    公司战略目标确定后，如何实现战略执行的一致性，平衡计分卡已被证明是十分有效的工具，青啤公司这几年来的应用证明了这一点。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让大家知道公司需要你创造什么价值和怎样衡量你创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”。这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

    平衡计分卡有利于公司战略的沟通和理解，避免战略讲一套，实际工作是另一套。通过实施平衡计分卡四年多的时间，我们认为平衡计分卡必须在实现价值链的管理思想上，必须是下游评价上游，才能真正的落实到负责的部门。平衡计分卡必须要有权威性，必须有一把手支持这个部门，刚才罗伯特•卡普兰教授讲的战略办公室，也是非常必要的。我们也在不断地提高战略管理办公室的权威性。平衡计分卡说到底没有权威是永远做不成的，没有一定的行政命令也是做不成的。所以我建议在座的各位领导要做一定要下定决心。

    作者：孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁