很多老的职工经受不住这种转变，这也是非常痛苦的一个转型。通过整合大家可以看到，我们的业绩得到了超常规的发展，这几年销量和净利润直线上升，这几年几乎没有外部式的扩张，都是内涵式的增长。通过整合，战略的执行，从原有的资产挖掘出了大量的有价值的利润，为消费者和股东创造了大量的价值。

    整合前和整合后的发展趋势也是非常明显的，（见图）这是原来的销量和净利润，整合前开始就达到了不断上升的趋势，总资产是不断的上升，每股收益率也是不断的上升。

    四、科学的战略管理体系保证战略落地。

    我们整合的成功很大的因素是找到了一个非常好的工具，这就是今天讨论的主题，用于战略整合的平衡计分卡。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，大家知道每个企业扩张的时候，大家都有一种激情，这个气氛也非常高。但是买下来的东西如何管理，如何让它在你手里比别人管理的价值更大，更能升值，这就需要修炼内功。修炼内功是非常痛苦的，是要耐得住寂寞的。无论是领导层和企业员工都感觉到任务相当大，怎么做？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？当我们没有接触到平衡计分卡的时候，我们也选择了很多的工具，包括目标管理，六西格玛等等。偶然的机会我们发现了罗伯特•卡普兰教授当时写的三本书，中文版也出版了。我们感觉到平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，我们在网上也发现了博意门公司，当时中国也有很多的平衡计分卡的推广公司，我们找了一个最正宗的。由罗伯特•卡普兰教授为背景直接传过来的。我们聘请了博意门作为我们的咨询顾问，落实平衡计分卡。

    通过平衡计分卡的实施，我们建立了战略执行体系，我们的战略结果都是原则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。通过一系列的步骤，我们达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。我们制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，大家明晰了公司的整体目标是做什么的。我们每年要达到什么样的目标？围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。另外我们还运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。

    我们的双循环控制体系，一个是基于平衡计分卡的战略制定流程，一个是基于平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程。我们可以及时发现公司在哪些方面存在不足，就像罗伯特•卡普兰教授讲的闭环系统。博意门公司为我们提供了回顾会议专用的模板。例如千升酒综合能耗这个指标，我们按照目标线基本都能达标。通过平衡计分卡每月的回顾和控制，如果发现问题可以及时分析，并及时采取措施。

    同时我们把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来。我们对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。

    对于实施平衡计分卡的结果，我们感觉到：