整合“长城”迫在眉睫！
　　这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个酒厂的资源，目的是要把资源优化，实施统一的生产标准，管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。”

　　看清形势后的曲喆，提出自己的想法和方案，通过科学的论证，得到了中粮集团上下的赞成和支持。2002年年底各公司开始思想统一，2003年7月真正开始整合行动，并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡，开始了三个公司的股份调整，2003年年底整合基本完成。

　　2003年8月18日中粮酒业20周年庆典上，当40岁的曲喆举起酒杯，而平均年龄60岁的，中粮旗下三个葡萄酒厂各自的原第一把手均以下属的身份站在曲的身边的时候，台上台下的人都明白，这说明了中粮凭借自己的资本实力，已经稳稳地站在了实业家的肩膀上。

　　链接：2003年8月18日中粮酒业20周年庆典上，当40岁的曲喆举起酒杯，而平均年龄60岁的，中粮旗下三个葡萄酒厂各自的原第一把手均以下属的身份站在曲的身边的时候，台上台下的人都明白中粮凭借自己的资本实力，已经稳稳地站在了实业家的肩膀上。

　　2004年，在曲喆的带领下，中粮酒业已做到统一的利润中心、统一的品牌形象、统一的市场渠道、统一的生产管理，逐步形成了“集中管理，协调经营”的现代化集团经营机制，长城品牌整合也已全面完成。当年度长城葡萄酒销售达6万多吨，完成销售收入14个多亿、增长约30%的同时，长城商标也被评为中国驰名商标。

　　对于成绩，曲喆用“实效不错，走势很好”来概括自己的战果，同时也用“天亮的时候最可怕”来形容品牌经营的危机感和紧迫感，直白而意味深长。

　　中粮酒业整合品牌之举，是一步决胜千里的妙棋，同时也标志中国企业英雄主义的回归。在商界没有什么可以保护企业，强者的法则是拥有市场，而拥有市场的惟一捷径，就是要品牌拥有者和管理者时刻处在清醒的决策状态，打造出具有竞争优势的品牌。品牌兴，则企业兴。过去的20年，中粮集团规划的长城品牌，率先研制出了中国第一瓶干白、干红和香槟法起泡葡萄酒，结束了中国葡萄酒望洋兴叹的历史。今天，曲喆和中粮酒业精锐的管理团队又以全新的视野、全新的理念把美酒荟萃的品牌主张续写在中粮的旗帜上。当他们承诺把长城打造成亚洲最受欢迎的葡萄酒的时候，不仅把长城品质再次推向了新的高峰，同时也宣告现代品牌营销战略已迅速达到世界级水准。

　　链接：对于成绩，曲喆用“实效不错，走势很好”来概括自己的战果，同时也用“天亮的时候最可怕”来形容品牌经营的危机感和紧迫感，直白而意味深长。

　　挑战新使命

　　2006年1月，现年42岁的曲喆，由中粮集团总裁助理、中粮酒业有限公司总经理接任为中粮国际董事总经理、薪酬委员会委员及授权代表职务。
对于正处在业务积极整合中的中粮集团来讲，曲喆这一青壮派的的上任，无疑将给它注入的新力量，同时也为其筹划多年的中粮酒业整合提供更有利的条件。行内人士指出，由于红酒完成新旧接替，随着领导意志的更新，今年红酒市场的格局和营销战事将出现新的变化。

　　对于新的职位任命，曲喆低调的表示对于接任后的工作安排目前正在设想当中，对原有经营思路会有一定调整，总的来讲就是会朝着更完善的方向发展，建立起好的战略、好的执行，从而实现好的结果。

　　而对于外界一直猜测的中粮国际要将酒业单独分拆上市的消息，曲喆首次承认确有这样的考虑。不过他只是透露因刚刚上任，还要熟悉一段时间，会好好计划酒业分拆上市的事情。