企业在品牌经营过程中，由于缺乏理性的指导思路，往往容易追求品牌多极化。“发展”在给五粮液带来利润的同时，也带来了烦恼。

    在竞争白热化的白酒行业，五粮液如果不积聚资本，仅仅靠年几千吨的产量想做强确是痴人说梦，所以五粮液选择泛品牌营销也是应竞争形势需要。形势逼迫五粮液这样的企业，必须要有强大的资本实力捍卫自身的名酒地位，只有等自身做大了才有可能去考虑做强的问题。但是如果换成拥有一定技术资产的高科技企业，那么它所选择的可能就是先做强，以技术问鼎行业而拥有话语权，再依托技术所创造的生产力来把自身做大。所以做大还是做强，必须要有个先后，这对于品牌经营可能存在两种现象：选择要将自己先做大的，只有选择品牌输出，通过品牌差异来参与市场竞争而敛财；选择先做强的，可能更多的是打造核心品牌在核心领域的核心竞争力。一言以蔽之，拥有规模实力的可以先做大，而拥有核心竞争力的可以先做强。

    这种对品牌经营的把握偏差绝对不是五粮液的“专利”，泸州老窖的子品牌一度达到94个，在2003年11月经过品牌“瘦身”后，只剩下45个；而沱牌也对旗下的子品牌痛下杀手。五粮液只是因其在业内的地位而备受公众关注而已。

    弯路其实可以不走……

    如果五粮液在初期就做好了对于品牌建设的规划，那么它能够做大并且做强吗？

    其实企业根据自身的实力不同，在对先做强或先做大上肯定会有一个取舍。齐头并进，委实是少数资本弄潮儿才有的本事。企业的资本及技术实力、行业竞争格局往往决定它是先做大还是先做强，这个规律适合任何行业。

    在类似五粮液选择将企业做大之时，不可避免地选择了母品牌统帅下的子品牌突围，那么是哪些因素变异成了品牌输出危机的根源呢？企业该如何在经营中做好品牌输出危机防范呢？

    造成企业做大的品牌输出危机根源，可归纳为以下几点：

    一、品牌输出的数量没有控制。五粮液靠透支母品牌影响输出的子品牌多达百余种，这种决定非但造成了各子品牌的相互摧残，也对五粮液母品牌带来负面影响。因此，企业选择通过品牌输出来做大时，一定要考虑对输出品牌数量的掌控。

    二、品牌的定位不清晰。企业之所以进行品牌输出，目的是要通过子品牌完成对细分市场的渗透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市场上找不到北，渗透之说也就不攻自破了。

    三、缺乏对品牌内涵的塑造。没有内涵的品牌如果仅仅通过命名来进行差异化竞争无疑是很可悲的，这点在五粮液的众多子品牌中充分暴露。因此企业在品牌输出时，一定要通过塑造产品内涵而确定产品的核心诉求，只有这样才可以有效占领细分市场。

    四、对子品牌的控制力不够。很多企业为了做大品牌输出，更多情况下已经堕落成OEM了，目的是赚取“名门”的高额加工费，这种纯利益合作关系使得企业对于子品牌的控制权显得漠不关心。