2007年，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。

　　白酒行业是一个成熟的传统产业，供过于求的矛盾、产品功能的同质化、渠道模式的同质化，导致白酒市场的竞争极端“浮躁”，传统营销模式的同质化使企业的竞争优势逐渐丧失。五粮液作为一流的白酒品牌，拥有强大的品牌影响力、资金实力、渠道网络和忠诚顾客，但同样在激烈的市场竞争中，受到竞争对手的围追堵截，并没有感到轻松，而是根据内外部环境的变化，不断创新营销模式，创造新的核心竞争力，保持持久的市场竞争优势。

　　1.厂商关系创新

　　五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为联盟型。

　　简而言之，以往五粮液品牌是属于厂家的，经销商只是给五粮液打工或利用五粮液品牌赚钱。而建立品牌运营联盟后，经销商则会说：我们五粮液甚至会说我的五粮液。因为新的厂商关系使经销商感到自己是五粮液的一部分，而不是外人。  

　　2.渠道职能的创新

　　品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更是品牌的维护者和传播者。五粮液的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在以下几个方面。

　　渠道的品牌传播职能: 品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品销量的快速提升。

　　渠道的竞争壁垒职能：运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强。

　　渠道的市场管理职能：品牌运营联盟的建立使这23个经销商的经营水平和能力进一步提升，公司化运营模式会更加成熟。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。

　　渠道的顾客服务职能：品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。

　　渠道的营销策划职能：品牌运营联盟的建立使得经销商的市场运营能力进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现。

　　渠道的品牌资产职能：品牌运营联盟的建立使厂商关系和忠诚度进一步加强，渠道价值更加显现，渠道资源越来越成为企业的重要资源，也是构成品牌资产的重要内容。

　　3.营销模式的创新

　　品牌运营联盟使得白酒的渠道之战由终端向中间环节延伸，从而促进整个白酒行业营销的战略转型和升级。品牌运营联盟是一个极具生命力和竞争力的营销模式，一些白酒企业也会积极创造条件全面导入或局部借鉴这种营销模式，但也不是谁都能使用的。品牌运营联盟营销模式的成为运营必须满足几个条件：

　　企业拥有强势的品牌:拥有高知识度、美誉度和忠诚度，高销量、高利润的强势品牌是品牌运营联盟营销模式成功的关键。

　　企业与经销商有良好的合作关系:良好的厂商合作关系使厂商之间有充分的了解和信任，经销商对与企业的长远合作充满信心，双方优势互补，资源共享。

　　企业拥有雄厚的资本和管理能力:品牌运营联盟的成功运营需要厂家对经销商能力的提升，市场的深度开发与管理不仅提供更有效的实物投入（如终端开发人员、品牌宣传费、产品促销费、公关费等），还要提供更多是智慧支持，帮助经销商提升运营能力，实现市场的精益化运营，实现运营效益的最大化。

　　品牌运营联盟只是少数人的俱乐部，实力弱小的企业不可邯郸学步，否则将陷入成本泥潭难以自拔。品牌运营联盟也不是简单的拿来主义，而是要结合企业自身实际，借鉴、消化、创新，创造自身的差异性竞争优势。