第四点，就是中国的葡萄酒消费场所非常集中，特别是酒店终端，是非常重要的销售渠道。但是，中国本土酒类非常发达，酒店营销的竞争又非常激烈。中国的酒店经营在全世界都是最有特色的，中国的酒店运作思路也是最有特色的，对于很多进口葡萄酒而言，如何解决终端的操作和终端的启动，是一个难题。

     第五点，品鉴会营销的执行困难，我们都知道，对于高端的红酒品牌，特别是奢侈品品牌，品鉴会营销建立小范围的品牌传播是非常有效的，但是在本土的执行方面，我们也发现了品鉴会操作的很多难题。请的关键性的核心消费群体、对象，往往很难请来，然后整个会场的秩序很难掌控。很多品鉴会往往是，品鉴会开得热热闹闹，品鉴会过后，冷冷清清。而品鉴会就开成了吃喝会。

     第六呢，是我们整体的进口葡萄酒操作的思路，手法都比较单一，比如说，绝大多数做的仍然是团购加专卖店的运营方式，我们发现，团购和专卖店能够销售产品，却很难拉动消费，扩大销量，形成品牌。我们认为，当你的品牌销量达不到一定规模的时候，那你的品牌影响力往往是很弱的。

    在未来的三年到五年，或者三年到十年的时间，是中国进口葡萄酒洗牌的关键时期，针对当前的这种现状，我们认为进口葡萄酒要实现快速的发展，需要六个方面的工作：

    第一方面，在完成产品、品牌形象的塑造之前，首先考虑的是你的品牌的站位，如何在某一个品类，在某一个品种，在某一个品牌上面做到领先，数一数二，哪怕你花很多的钱去建立，只要是领先，在未来的回报将是非常可观的。

    第二，就是针对中国的区域市场的大、复杂，各个区域市场发展的不平衡，我们就要进行区域市场的规划。比如说在成熟市场，也许是我们品牌掠夺性的增长，也就是我们对竞争品牌采取竞争性的策略，那我们在内地市场更多的是培育需求、拉动消费、建立市场基础的这样一个阶段。但是，一定不能寻求在很小的区域市场里面长期的独占，因为全球葡萄酒市场一体化，全国市场更是一体化的过程之间，区域市场的面，往往决定你市场的综合竞争力，对于领先的品牌，能否进行全国的区域市场规划，快速完成市场的布局，扩大自己市场的面，对于你的发展也是非常关键的。

    第三，针对中国经销商的现状，要对经销商进行管理和指导，对于国外的、西方的一些产业，他的专业细分会非常明晰，比如说，有品牌运营商，还有专门的渠道运营商。但是在中国市场，你会发现，在大部分市场里面，渠道能够决定品牌。另外一方面，大量的经销商是有资金的没思路，有思路的没有执行力。在这样的一种情况下，完全依赖经销商，是很难取得快速发展的，所以，需要我们找到与本土经销商合作的方式，和掌控经销商的方法。我认为最重要的是，是你对通路的操作，你对标准化的执行。经销商有思路，你帮他解决执行力，有执行力又有思路的情况下，我们甚至可以和他做资本性的合作，解决他的资金。所以说，在本土的市场里面，既要利用经销商，又要管理和培养经销商，又要掌控经销商。

    第四，重视中国市场上的核心消费群体的带动作用。举个例子，有一支产品三百多块钱，没有什么知名度，但是在一个县级市场，他的县委书记喜欢喝这个产品，当年，这样一个品牌，在一个县级市卖到三四百万的销售额。所以说，在本土市场上面，核心消费群体的影响力，往往比你广告的影响力更加有用。但是我们的营销如何来围绕核心消费群体，这是一个系统的工程，需要我们的品牌传播、品鉴会进行针对性的沟通、服务，实际上中国消费群体的营销，是讲究圈子的，你只要抓住核心的消费群体，利用我们的品牌来建立一种文化的圈子，就能够形成口碑传播，就能够带动主流消费。

    第五，无论是进口酒，还是中国的高端酒，未来终端的作用，仍然是非常非常大。但是在整个酒店终端运营中间，竞争非常激烈，投资非常大，单纯运作终端，很难取得巨大成功。对于高端品牌，对于进口酒，如何有选择的运作酒店终端，使酒店终端，团购终端，与我们专卖店的形象与我们的品牌传播，形成高度的互动，这样才能建立我们的通路系统，才能实现市场的快速发展。

      第六，持续的品牌建立和不断的消费拉动。在中国的市场上面，是非常讲究流行，讲究跟风的，当你一个品牌在一个市场上做到成熟以后，你对中国市场的判断千万不要保守，他的区域市场是无限大的。我们举个例子，有很多白酒品牌，在一个并不发达的地级市，人口不到两百万，一年的销售额能达到2个亿以上，这样地级市在中国市场不止十个八个，而是有很多。所以当我们的进口葡萄酒或者当我们的一个新的品牌，在一个市场取得成功，也许是你的品牌已经适应了消费群体的需求，在这样的情况下，那我们有没有方法去做大市场的规模，形成消费的潮流，不断的拉动消费？这样你的收获会出乎你的期望，出乎你的意料。”