我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。

    　我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。

    　我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。

    　1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。

    　在调整过程中我们重点以整合为主。在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。到2007年基本整合结束。拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。

    　二、“大名牌”战略的背景及结果。

    　我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。大家知道啤酒行业是个一开始就比较开放的行业，很少有国家的保护，是开放最早的行业。啤酒行业的重组和外资的进入有很大的关系，所以说啤酒行业的重组在中国其他行业中起到一个率先的作用。当时青岛啤酒仅有20万吨的生产规模，我们有一句话叫做“帆大船小”。青岛啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，销往60多个国家和地区，品牌影响非常大。但是当时只有20万吨的规模，是非常小的，所以我们的市场定位受到了挑战，导致了品牌优势也开始淡化。为了应对这一系列的挑战，我们储备了大量的人才。

    　通过“大品牌”战略，以并购的方式扩张，我们当时以资本换规模、换市场、换时间，同时赢得先机。当时我们考虑到中国加入WTO以后，市场整个的开放，我们分析跨国公司无论从资本、技术力量、管理水平、市场网络上，都大大的强于青岛啤酒。我们的资本和国际公司相比只不到十分之一，我们的盈利能力和国际跨国公司相比不到1%。我们当时考虑，市场一旦开放，中国加入WTO之后壁垒全部清除掉了之后，中国市场就是全球市场的一个组成部分，几乎和全球市场没有什么两样。我们考虑的问题是青岛啤酒能不能生存，一百年的老企业，中国的民族品牌，在开放的市场中靠什么生存，这个问题非常的严峻。