线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递、理货、陈列、库存管理、促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的一个环节，每天与终端打交道，如果没有客情做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。

　　但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。针对这个疑问，笔者就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进。

 　终端分级管理

　　企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。

　　1.终端分类

　　以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准进行终端的档次划分，在县级市场，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有5个包间或5个包间以上的终端为B店，其余为C店，总体上区域A、B店占区域所有终端的40%以上。

　　只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣、看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”。

　　同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性地将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫区域主管自动对辖区市场做细致规划，从而解决促销年复一年地投入，只开花不结果的问题。

　　2.终端分级

　　将终端分成5个级别进行管理： 目标店（计划开发的空白店），铺货店（初次进货的终端店），活跃店（产品正常流转的混场终端店），协议店（根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店），样板店（区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店）。

　　根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理，明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。

　　关键人物识别与客情推进

　　在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在A、B店，分工会细一些，尤其是A店，可能会细化到吧台、库管、采购、财务等，关键人物也会增加。

　　而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。根据“关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在铺货C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权等以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。

　　制订有效拜访标准

　　在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理，每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况。

　　针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例地进行计划内“跳店”，但是需要预先书面提报。为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考核经销商的配送服务标准，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理，以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。

　　从表面现象来看，“客情”管理是“做得到”却不能“说得到”，更不能“考核得到”。但是，没有“客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效客情”，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现`，并形成了具体的考核体系，如：在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格、促销政策等，则列入相应的扣分项。 于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于从“客情管理”作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是清晰地为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。