作为中国啤酒行业有史以来掀起大规模并购风潮的第一人，彭作义的名字正如今天的青岛啤酒，为业界熟知。在短短五年时间，他彻底扭转了青啤局面，也奠定了青啤在中国啤酒业的领先地位。他创立了 “金字塔”的理念，提出了“高起点发展，低成本扩张”的思路，领导青啤集团进行收购，兼并了全国13个省市的42家啤酒企业；他让青啤从自己上任时年产量不足25吨到今天青啤产销量达到近500万吨；他让一个陷入危机的百年名牌企业摒弃恶疾，重振雄风，扬帆世界。

临危受命
　　1996年６月，时任大洋食品集团公司董事长、总经理的彭作义，接到了去青岛啤酒集团公司任副董事长、总经理的任命。　

　　这绝对是临危受命，青啤的变革时代正式拉开帷幕。

　　当时的中国啤酒业正处在“多事之秋”：早在90年代初期，国外众多啤酒品牌争先恐后在中国市场抢滩登陆，百威、蓝带、朝日、生力等曾经十分生僻的洋品牌，一下子成了国人熟悉的字眼；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂，一派“诸侯争霸”的局面。而曾有过辉煌岁月的青啤，虽然还背负着中国最大啤酒企业、国际知名啤酒品牌的盛名，但却明显地落后了。

　　更令青啤震惊的是，1986年才兴办，当时设计年产才１万吨的燕京啤酒厂已经悄然崛起，到1995年，它的年产量一举超过青啤而跃居第一；与此同时，曾经风光一时的中策集团，经过南征北伐，相继收购了６家啤酒企业，总产量也超过了青啤。

　　从第一到第二，再到第三，昔日的啤酒老大面临着前所未有的市场危机。为彻底摆脱这一局面，青啤曾经在不长的时间内换了几任厂长，但都没有重振雄风。彭作义并非不知道青岛啤酒这个品牌、这个企业对于中国啤酒业的意义；面对如此激烈的竞争，也并非一点顾虑都没有。但他更有一种使命感，一种在更大的舞台上大展身手的渴望。从此，彭作义这个名字，与青岛啤酒、与中国啤酒业历史性地联结在一起，直到他生命的最后时光。

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第一次重大转折点

　　走进了青啤大门的彭作义，开始用他对市场的理解，用自己独特的视角，为中国啤酒业的这个“老大”把脉。

　　1996年8月，上任1个多月的彭作义主持召开了第一次会议，发布了振兴、发展青啤的初步规划。后来，人们将这次“经济工作和政治工作会议”，称为青啤的第一次重大转折点。青啤从此开始走上了调整发展的道路。

　　彭作义在会上强调，青啤正处在“四面楚歌但大旗没倒的局面”，只有走出计划经济的“城堡”，在市场上杀出一条“血路”，才能重振雄风。

　　他分析了青啤的几大优势：品牌优势、资金优势、品质管理优势、政策优势等等，同时也指出了青啤在销售机制、内部管理机制、奖罚机制、投资机制等方面存在的一些弊端。他说，青啤要振兴，必须治两种“病”：一是缺乏市场观念的病，一种是企业规模太小的病。他向干部职工们公布了青啤的振兴计划：1996年为调整年，1997年为基础年，1998年为发展年，３年时间让青啤打个翻身仗。

　　循着这个目标，青啤人在市场探索中开始走出第一步，也是至关重要的一步。在彭作义的倡导下，青啤的干部职工第一次将目光投向高墙外的大街小巷、投向高墙外的市场。

　　1999年，青啤集团终于夺回了中国啤酒老大的位子，重新开始扬眉吐气。